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員工激勵存在的幾個誤區【第三節】
來源:www.lemac-lefilm.com   作者:曾偉

我們歐博做了300多家企業后發現激勵員工有幾個常見的誤區:

第一,只關注人,不關注事。

有些人也注重調動人,但是只關注人,不關注改變人的事情。

第二,只關注高層,不關注基層。

很多企業以為激勵人、調動人就是層層激勵,老板把老總調動起來,老總把副總調動起來,副總把廠長調動起來,廠長把經理調動起來,經理把班長調動起來,班長把員工調動起來……層層激勵,通過激勵一個人最終達到激勵一個廠的效果。其實這樣做的效果甚微。

第三,只關注結果,不關注過程。

有的企業在激勵上采取的對策很簡單:設一個目標,達到了就獎錢,達不到就扣錢,過程一概不問。就像以前國民黨打仗一樣,叫軍隊沖鋒都是抬一筐“袁大頭”(銀元),沖上去就獎十塊大洋。這樣有用嗎?沒用。因為沖的人知道,如果被打死在半路,有大洋也沒法用。

第四,只關注任務,不關注條件。

好像我們只要下一個任務,然后把錢擺在這里,員工自己就會準備條件。然而,事實并非如此。

這里,我重點說一說第一個問題——只關注人,不關注事。

很多企業一碰到關于如何調動人的問題就直接找人事經理。我們要知道,僅僅靠人事經理,人的調動問題是解決不了的。人事經理即使馬上就搞KPI,進行考核,也不一定能解決問題。整個生產過程、物料流動過程和物料采購過程都沒有理順,我們怎么考核?考核誰?

我們談到人的調動,要養成一個習慣,就是它一定是整個企業的行為,一定是人事經理、生產經理、計劃經理等都要協同作戰的事情。

我也碰到很多管人事的行政總監跟我訴苦,說別的部門就是不配合。他說別的部門不配合就表示那些事情他一個人是理不清的,需要多部門參與。固然,也有人事經理在采購、計劃、車間等部門工作過,但是這樣的人畢竟不多,大量的人事經理對具體的生產過程未必清楚。這樣他就面臨著事情沒有理清楚,考核很難進行的難題。

要對員工實行激勵,首先要理清事情。

有次我到某企業去,他們老總說:“曾教授,你講的我都贊同,但是我覺得還是要從人入手。把人調動起來了,事情就自然好做?!?/span>

“把人調動起來了,事情就自然好做”成不成立?這句話當然成立。問題是人怎么調動起來?是人調動起來,事情就好做了,還是事情理順了,人就調動起來了?

離開事情調動人我們也看到過這種案例,就是把人集中到一家封閉的酒店里,拼命地喊口號,拼命地激勵,現場大家感覺改變很大,但回去幾天就沒用了。

這種激勵,說得不好聽點就是自己找罪受。這樣的激勵是沒有用的,因為激勵要附著在具體的事情上。離開員工所做的事情來實施激勵是不可能有好效果的。

我認為做管理要“以人為本,以事為先”?!耙匀藶楸尽钡乃枷胧钦_的,但是不從事情切入,人這個“本”就變成虛無縹緲的東西了,最終,“以人為本”就無法真正得以實現。就好像樹根不扎在土里,而泡在水中,懸浮在空中,這棵樹就要死一樣。那么什么是那個“土”?就是我們所做的事情。事情不理順,事情不搞清楚,“以人為本”就是空話。

我把人和事的關系比喻為水和地的關系。

我們沿著溪流走一走會發現,水流一會兒快一會兒慢,一會兒飛流直下,一會又非常慢。那么水飛流直下是它自己往前沖嗎?我們可不可以在水后面用力,然后讓它使勁地往前流?

很多企業進行三天的激勵訓練,其實就是相當于在水的后面使勁地把水往前趕。我們要知道,這樣趕水是要費很大力的。我們在前面堵,水漲上去之后就又漫過去了。為什么趕也趕不走,堵也堵不住?就是因為水的流動有自己的規律。

水為什么一會快一會慢?仔細觀察我們就可以發現,水的快慢是由地勢的高低、起伏決定的。當地勢陡峭的時候,我們就能看到瀑布;當地勢平緩的時候,我們就能看到緩緩流淌的溪流。

水的快慢由地勢的高低、起伏決定,如果水相當于人,那么,地就相當于我們所做的事。所以,我們不要只是在人的心態上下功夫,而要從事情入手,將人與事捆綁起來。

水的流動由地勢決定,人的心態也是由事情決定的。當然就像水也會沖刷著地,對地有反作用一樣,人的心態也制約著事情的發展。

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