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頻繁動作出效果【第七節】
來源:www.lemac-lefilm.com   作者:曾偉

在執行標準的過程中,我們要通過頻繁地關注、互動和激勵,去確保大家能夠真正地動起來。

會開車的人都知道,開車要時刻踩油門,踩剎車,快了要剎車,慢了要踩油門,有沒有人會跟教練說:“能不能教給我一套踩一腳發動車以后就不用管的開車模式?”這聽起來大家都覺得很可笑,但實際上很多老板在管理上卻想找這種一勞永逸的模式。

當然,要想做到把油門一開就不用管了,也有辦法,即找一個司機——總經理。問題是很多司機(總經理)的想法跟你一樣,也想把油門一開就撒手不管了,于是他找了一個副總。副總又是這樣,于是找了幾個經理,經理們也是這樣,于是找一群主管,主管再把工人當司機。工人司機忙不過來,或者不好好開車,車就熄火了。

你看,老板、老總、副總、經理、主管,全都坐在車上,卻個個都不去踩油門,個個都不去踩剎車,個個都不去打方向盤,個個都嚷著:“誰開的車?”老板說:“我花了錢”,老總、副總、經理、主管說:“我指了路”,然后全指望那一群工人。

這就是我們很多企業的現狀,這樣的企業管理能不出問題嗎?

我們要頻繁地打方向盤,頻繁地踩油門,頻繁地踩剎車,也就是要頻繁地關注。如果一家企業從高層領導到基層員工都養成了這種頻繁做事的習慣,它的管理還會不好嗎?

但是這個頻繁也要分工。并不是所有人都撲上去打方向盤、踩油門、踩剎車。老板主要負責頻繁檢查這輛車有沒有問題;老總主要負責頻繁查看行駛路線對不對;經理主要負責頻繁查看油門狀況如何,踩油門及不及時,剎車靈不靈;主管們要頻繁打方向盤。企業這輛車就是這樣頻繁調整開起來的。

但是,頻繁的介入不是頻繁的干擾,頻繁介入最核心的內涵是頻繁的覺知(知情)。

我們不能動不動就給下屬下命令,不能隨隨便便就去指揮他,但我們要頻繁地去覺知下屬做了什么,做到了什么程度,這個很重要。有些人說:“我哪有這個時間去隨時查他干什么呀?”其實這很簡單,只要你把這件事放在心上,打個電話了解情況,依靠別人去查也可以,有什么忙不過來的?

以我自己為例。我們歐博一般都有四十多個項目同時在進行。首先,我認真聽取老師們每個星期一的匯報,從不缺席,而且會把老師們講的每個字都聽到心里去,深入覺知這個項目已經發生了什么,正在發生什么,將要發生什么,存在什么問題、困難等。其次,認真聽我們歐博稽核部的匯報。

所以,知情不代表指揮,頻繁地知情,頻繁地了解情況是必需的。老板、高管必須頻繁了解企業的運作、管理情況。

頻繁地介入的另一層面的內涵就是頻繁地幫助。

我們的下屬是需要幫助的,如果我們不去及時幫助他們,讓他們經常出現喊天不應、喊地不靈的情況,他們就會變得消極起來。

例如,你作為老板,下屬卻總是找不著你,或者他們一找你,你總是說:“我正忙著談業務呢,你那個事不算什么。找你的老總、廠長去?!边@樣久而久之,他們遇到解決不了的問題也懶得“喊”了——不管它,隨意吧。

所以,當我們的下屬提出問題的時候,我們應該想方設法幫助他解決。如果他的直接上司能夠解決,卻沒有去幫助他,而你知道了,你就可以督促他的直接上司去幫助他;如果需要別的部門協助,你就督促別的部門參與進來。

我就是這樣管理我們的項目和幫助老師的。凡遇到我不清楚的情況,我都會馬上查資料了解清楚;做項目的老師遇到任何難題,都可以直接打電話給我。在日常生活中,我們都知道“有困難,找警察”,我們在企業中能不能做排憂解難的“警察”?

我們要如何知道下面存在哪些困難?有一個很有效的方法就是成立稽核部。通過稽核部直接了解下面各個部門的實際情況、具體情況。

有些人說:“這不是兩條線嗎?企業會亂的?!贝蠹矣袥]有注意到,中國軍隊有一個非常重要的機制,叫政委制。連有指導員,營有教導員,團以上有政委,政委和司令員是平級關系。一個軍隊里面有兩個最高指揮,在軍事史上是罕見的,如果按照西方的管理思想肯定行不通,但共產黨打贏國民黨是離不開這種軍隊機制的。

所以,我們做企業管理也不要把西方管理的那一套照搬過來。我們可以通過建立稽核部,直接掌握各個部門的實際情況。

一方面,任何消息都靠一層一層傳上來,傳到老板那里,不僅黃花菜都涼了,而且也容易造成信息失真。

另一方面,如果在中層發生了堵塞,情況就會很糟糕。

我們可以通過稽核杜絕這種情況的發生。

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