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改變人要懂得改造人生存的“土壤”【第四節】
來源:www.lemac-lefilm.com   作者:曾偉

管員工從何管起?要從企業人的行為習慣和語言習慣管起。

很多老板在管員工方面很無奈:“新來的這個員工,我給他的待遇和條件都不差,但是為什么他就不努力干?”其實答案很簡單,因為你企業原來的人沒有努力干,所以新來的人就肯定不努力干。原來的人做事三心二意,新來的人做事也就三心二意。

企業的“土壤”有什么樣的特點,它就會讓新來的人生有什么樣的特點。

所以,企業在管人問題上,管控的概念不要太重,如何耕耘好企業這片“土壤”才是最重要的。在企業遇到違反制度的事情,遇到員工不執行的狀況,你是怎樣的態度呢?

員工違反制度你不追究,不執行任務你不追究,他下次就會經常這樣,別人也會跟著學。最后,企業的整個“土壤”就變壞了,大家就會養成不好的習慣。

從“土壤”的角度來看管理,任何一件小事都是大事,因為它會影響整個土質(企業)。我們不要輕視小事情,老子在《道德經》中說:“合抱之木,始于毫末”,意思是說所有的大問題都是由一個個小問題形成的,所有的大事情都是由一件件小事情形成的。做企業管理也是這個道理。

在我們歐博,如果有違反制度的事情,我首先考慮的是這件事情對整個團隊的影響,我不會因為這個人很重要而不做出處理,不會因為這件事情不重要而改變我的態度,即使付出再大的代價我都要處理。我認為企業在管理上要懂得怎樣看待“代價”,要從整片“土壤”的角度看而不是從個人的角度看,不能讓一些人把“土壤”給破壞了,因為所有的人都要在這片“土壤”里生活。

生,意味著要有土壤,也就是說,要有一個母體,才可以慢慢地去生。所以,對母體的愛護非常重要,不要因為一點點小事而破壞了母體。

曾有個深圳的老板跟我說:“我新辦的分廠全部要招新員工,原來企業的那些人都不要了?!币驗檫@個老板覺得原來的那些人的風氣不行,如果把原來那個團隊的風氣和氛圍放到一個新的團隊里,會產生非常強的同化作用??伤詈笠矝]有成功,因為新廠要做的事情需要老廠這邊支持,結果老廠的人又陸續到新廠了,新廠的人慢慢又都變成了老廠的人的那個樣子了。

我們做管理還不能采取一刀兩斷的方式,不要以為這個團隊、這些人我永遠不用了,這樣做注定是失敗的。我們只能以凈化的方式、以改造的方式,慢慢同化,最后把人的習性都改造過來。除了這個辦法沒有別的辦法。

因此,我們要培育出企業的好土質,就要在每一件事情上堅持原則,并且敢于付出代價,而不是在管理上想太多管控的招數。我之所以說人不是管控出來的,就是說管人不是靠一招兩招管出來的。

那么,怎么改造企業的“土壤”,讓“土壤”變得肥沃?

最簡單的方式就是將地里的雜草燒成灰,來增加土地的肥力。因此,地里長出一些雜草不是壞事,企業有一些問題也不是壞事,我們可以通過案例分析,將企業的“雜草”燒成“灰”,來肥沃我們的土地。

我們在燒的時候會產生火花,火花就是問題帶給我們的啟示和智慧,雜草就是企業人的毛病和企業的問題。通過案例分析,把以往所有不好的問題都拿來做最好的教材,讓原來的人知道怎么做是對的,怎么做是錯的,同時讓新來的人得到學習,這樣不斷地改,企業的“土壤”就慢慢被改造。

《六祖壇經》里說:“煩惱即菩提?!逼刑峋褪侵腔?。有的企業看著問題就覺得很討厭,他不知道把問題拿來分析是最好的教材。把毛病和錯誤拿來分析,就能不斷地讓人產生智慧,不斷地吸取經驗,慢慢地將人改變了。

歐博是不開除員工的,不管誰犯了錯,我就告訴他在哪里錯了,然后告訴他下一次要怎么做,到新項目上怎么改。試想,如果把人趕走了,新來的人又會好到哪里去呢?重要的是我們要掌握一種改變人的本領。我們歐博絕大部分老師能夠把企業里一個個習性不好的人改造過來,是因為他們在歐博內部看到了這種改變經常發生。

我在改變人方面還是比較有自信的,因為進歐博的人和從歐博出去的人,可以說是“睡著進來飛著出去”,跟“站著進來躺著出去”形成鮮明對比。歐博的老師從進公司幾千元一個月到去了其他地方幾萬元一個月,這個功勞來源于哪里?來源于我對他的改造,也來源于歐博團隊對他的改造。同時,歐博團隊也改變了我,我們是互相改造的。

這個“改”不是指針對某個人用什么招,而是從“風氣”的角度做改變,從“土壤”的角度做改變。把原則訂下來,然后不斷地堅持這些原則,這就是改。改變人不是拿著電棒到處打人,而是立著的一張電網,把你的制度、原則立在這里,誰也不能碰,誰碰誰就觸電,觸電了他就不敢再碰這張網,然后你要堅持守著這張網,時間一長,最后就能把人改過來。

改變人跟水滴石穿的道理一樣,水一直不起心動念地滴,最終能把石頭滴穿。改變人也要堅持原則去改,而不是整天起心動念地琢磨:張三想什么,李四想什么,這小子壞透了,我收拾他一頓……你這樣不是改變人,而是培養階級敵人。

我給大家改變人的建議是:堅持原則,水滴石穿。

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