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改變人的突破口——互動【第三節】
來源:www.lemac-lefilm.com   作者:曾偉

進行一場管理變革是需要互動的。

互動,就要求在改變人這個問題上不要想一蹴而就,不要想出個方案就狠抓執行,不要想著聽一堂課就能恍然大悟徹底改變。人是磨出來的,泡出來的。

那怎么泡?

第一,要動起來。

改變人就是要動起來。就是大家不要經常在方案上討論來討論去,方案再好,如果沒能把人改變過來,這就是一個差的方案。再差的方案只要大家能動起來,最后把人改變了,也是一個好的方案。

以歐博在理丹項目上幫助企業實施ERP為例,很多企業實施的ERP系統很好,但卻難有效運作,特別是生產計劃模塊,幾乎完全靠手工作業。但歐博項目組在理丹項目上就幫助企業實現了ERP中生產計劃模塊的有效運作。

我們是怎么做到的呢?

從人切入:企業的倉庫主管不配合,80%的倉管員不配合,我們一一化解。從倉庫到采購,從采購到備料,最后到ERP系統本身,這個過程都不斷發生著跟人的摩擦,跟人的碰撞!表面上在抓賬物卡的相符率、抓按編碼備料、抓七天的連續備料,其實每一個動作要改變的重點都不是這些問題,而是人。

我2004年寫的《企業的革命》一書就說過:“ERP在很多企業都不成功,是因為ERP公司沒有想到去改變人?!彼晕覀儾灰婚_始就想著制訂一個很好的方案,只要我們動起來,慢慢把人改變,這個方案就一定有用。

所以,互動的第一個意思是先動起來。不要從理想狀態開始,一定要慢慢地從不好做到好。

第二,管理變革一開始我們要懂得雙方各讓一步。

像我們貝爾馬項目進行生產計劃一樣,不可能一成不變。開始的時候車間還不能很好地配合,怎么辦呢?首先計劃部門聽車間部門的指揮,讓車間部門定出生產任務,然后我們再去查看完成情況和數據。查的時候我們就發現車間部門打了埋伏,其實還有提升空間。于是我們和車間部門作了第二次、第三次,甚至第十次的交鋒,最終計劃定任務就越來越準了。所以要有博弈的心態,要一步一步來。

第三,在互動的過程中,要頻繁地去介入細節。

因為是互動,就一定要了解前一個動作有什么用,一步步地發展。第一個動作做得不好,第二個動作就改一改,第三個動作又改一改,不斷地改,這就需要我們對所有動作產生的效果頻繁關注。

例如做質量的改善,不管是我們的金誠項目還是ST項目,雖然當時我們一時也難以拿出馬上解決問題的方案來,但都是將一個個想法實施,然后看效果,有效果再進行調整,調整后再制訂方案去實施,再看實施效果,然后再進行調整。

總之,大家不要把管理變革看成是建房子,由設計院給你設計一套圖紙,然后就施工,再住進去?,F在很多顧問公司都是這樣,把自己當成設計院,向企業賣設計方案,然后讓企業造這些房子,這都是瞎扯。為什么不可以這樣?因為建房子是跟死的東西打交道,房子是不會改變的。我們做管理是跟活的東西打交道,所以就得不斷地互動。

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