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首頁 > 研究中心 > 書籍出版 > 好工廠,這樣管 > 第六章 管理最終靠改人>改變人要少講道理,多講事實【第二節】
改變人要少講道理,多講事實【第二節】
來源:www.lemac-lefilm.com   作者:曾偉

管理究竟在做什么?

很多工廠最直接的回答就是出貨。但貨今天出了,明天又可能被堵住。貨能不能保持順暢地出,關鍵在于什么呢?在于人。所以,管理最終是要改變人。企業必須要有一個好的團隊,好的狀態,才能夠保證每天都能準時出貨。如果人的狀態不對,就會影響到人所做的事情。

歐博做過的ST項目、華文項目、大吉項目,都特別注重對人的改變。ST項目做現場改善不僅是為了提高產品質量,改善生產工藝,更重要的是為了改變人,提高人對工作的興趣,讓人發自內心地愿意改善自己的工作,這樣企業才能發生根本的改變。所以ST項目最終的數據改變相當大,人均小時產量提高了40%以上。

怎樣改變人?很多企業把改變人理解成罵人和訓人,這樣改變人會越改越糟。

例如,我看到有人在聽陳經理講歐博做過的BM集團案例時,有點昏昏欲睡,我就狠狠地罵他一通,可能我是罵得舒服了,但他會因此而改變嗎?沒準他下次課都不來聽了。

但如果我讓他知道這個案例的價值,讓他知道這是BM集團花了200萬元跟我們歐博共同做出來的東西,并且它給企業帶來了幾千萬元的利潤,而面對這么好的東西他竟然視而不見,這是多大的損失啊!我把這樣的事實擺給他看,比罵他更有用。

那么,不罵人、少批評人,多講道理行不行?例如,我對剛才那個聽案例打瞌睡的朋友講一通大道理,什么對老師不尊重,什么不遵守紀律等等,他未必聽得進去。還不如給他算一筆賬,企業花了200萬元請歐博做變革,歐博幫企業賺了幾千萬元,然后整理成案例,這是一個非常有價值的好東西,你應該珍惜機會好好聽。我相信,這筆賬會觸動他的。所以,改變人也不需要滔滔不絕地講太多大道理,把賬算清楚、把事實擺清楚,人自己會選擇改變的,因為這對他有利。

以事實改變人。

通過事情來改變人,要做到兩點:

一要頻繁。

就像貝爾馬項目,我們為了杜絕產品交接時的品管員亂簽字現象,特別規定品管員必須在工序產品交接時蓋私章,這總算把亂簽字現象杜絕了;但品管員卻改為在未做檢驗的情況下,就在交接單上整本蓋好章交給車間使用來偷懶;我們狠抓了不做檢驗就整本蓋章的做法,他就又改成一張一張地提前蓋章??傊?,他總有辦法對付你。

但是通過頻繁檢查,頻繁應對,貝爾馬產品工序交接時的品管員檢查簽字蓋章的程序終于正?;?。

所以,要通過事情改變人,你就要頻繁地做動作,頻繁地檢查。因為一兩次是改變不了人的。

二是細化。

貝爾馬項目的工序交接動作做得非常細,細到了每一個人,細到了每一個品質問題,細到了每一天。

海爾工廠的每一塊玻璃歸誰管,臟了找誰,都是清清楚楚的。我們很多工廠不要說工廠的玻璃臟了找誰了,估計大門壞了,你都不知道找誰。我們學海爾什么?學把每一塊玻璃都跟人掛上鉤。

貝爾馬項目為什么狠抓工序交接?為了解決出貨時的尾數問題。到了出貨才知道欠數,就把時間延誤了,供貨周期就會拉長,準交率就會下來。解決這個問題的辦法就是一道道工序的清尾,一天天的清尾。怎樣才能做到一道道工序、一天天地清呢?就是控制工序交接。通過交接的控制,我們能夠準確找到數量問題、質量問題的責任人,是誰的問題誰承擔責任,并且快速解決。貝爾馬項目準交率能大幅提升就來源于我們對交接這些細節動作的控制。細化正是頻繁的前提。工作做得不細,頻繁是沒有用的。

用事情改變人方面是我給大家的建議。改變人最好的方法是把人的注意力不斷地放到事情上去:給他定每天具體的任務,給他目標,他的注意力就放集中到事情上去了。

其實,人的狀態受兩種力量的支配:一是習性的力量,二是目標的力量。

首先,我們的狀態受習性的支配。

還以上面打瞌睡的朋友為例,那位朋友覺得案例比較枯燥,因此才打瞌睡,這是習性在起作用:沒興趣就不聽,不好玩就不玩。但假如陳老師講案例的時候突然摔一跤,我敢保證那個閉著眼睛的人會睜開眼睛看,因為喜歡看熱鬧是人的習性。所以,做管理要懂得反習性而動,順習性而動就不可能成為一個好的管理者。

其次,目標也能支配我們。

假如我說:“今天不打瞌睡的人在散會后可以領1000元?!蔽揖筒幌嘈胚€有人打瞌睡。你講道理沒有用,給他定個目標,他就有興趣了。

什么是目標?任務就是目標,PK就是目標,超額完成任務的獎金就是目標。

歐博的華文案例就證明只要把目標定出來,并且通過訂單評審、主計劃、排查等為目標的達成準備好充足的條件,效益就一定可以提升。如果我們不用目標支配員工,習性就會支配員工,他就可能天天“打瞌睡”(不知不覺地工作)。所以歐博老師在項目上做排查、評審、對單等動作,都是為了給員工制訂一個每天明確、可以完成、能進行考核和PK的個人目標。

管理做到這個層面,人就會慢慢改變。

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