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頻繁介入,頻繁互動【第四節】
來源:www.lemac-lefilm.com   作者:曾偉

歐博精神:從人出發,頻繁介入、頻繁互動。

這在以下五個案例的四個方面的攻關中都體現到了。這五個案例的結果全部都有數據變化,都做出了效果。

第一個案例是一片天項目生產任務的突擊完成。

歐博自始至終關注人,這是歐博思想的核心。

一片天公司是進行生產任務的突擊,當時的任務緊張到幾乎不可能完成,結果還是完成了。能夠突擊完成,就是靠調動員工。人的調動始終是重點。

中國人做管理和西方人做管理還是有很大區別的。西方人做管理是人跟人之間隔著制度,隔著框框,所以他們要在制度里面做很多文章,這樣才能把管理做好。中國人做管理是人對人,企業里人與人之間的關系是直接的,如果人與人的問題不解決,管理就做不好。

那么,人與人之間怎么樣發生關系呢?就要靠頻繁介入和頻繁互動。相處時間長了,人與人之間的關系就好辦了。

一片天項目有沒有體現頻繁介入?在短短的20多天里,為了完成緊急的生產任務,所有的管理人員幾乎都撲到了一線,對零散供應商的關注、支援和要求,對員工的調動等都頻繁地進行,在這20天里,人與人的關系突然變得非常親密。管理人員可能平時與零散供應商沒有打那么多交道,但這20天里他們跟這些零散供應商所說的話以及互動的次數都是前所未有的,這絕對不是靠做一個方案、一個框框讓大家去執行就能得到的效果。

所以,管理就隱含在他來多少次、你去多少次的頻率里,事情增加了,溝通增加了,頻率增加了,效果就提高了,管理水平就出來了。講那么多條條框框是沒有用的,我不相信我們歐博項目組在做一片天項目的攻關之前,企業方和供應商溝通和來往的次數有這么多?;拥念l率增加,管理的效果就一定會提高,什么樣的流程都替代不了這樣的互動。

第二個案例是唯格項目關于日計劃的實施。

唯格項目同樣有頻繁介入和互動。維格公司以前沒有PMC,管理人員對現狀一點都不了解?,F在車間做什么,做到哪道工序,管理人員都清清楚楚。通過業務和客戶的頻繁互動,確保我們的出貨計劃能夠符合客戶需求;通過包裝和業務的頻繁互動,確保我們的包裝車間是按著出貨需求來做的;通過前工序和包裝車間的頻繁互動,確保前工序所生產的是包裝所著急要的。這樣就能保證企業準交率的提升。

維格公司以前經常是前工序生產8000多半成品,而真正配套的只有1000多,產品都堵在中間,準交率很低。這些問題靠流程、制度、文件能解決嗎?得靠頻繁互動。包裝車間跟出貨互動,弄清楚到底客戶需要什么,馬上制訂日計劃;前工序和包裝互動,馬上制訂清尾計劃?;哟螖翟黾恿?,效果就出來了。

第三個案例是BM項目的品質改善。

BM項目又是怎么互動的呢?對動作控制卡中每天的品質改善動作以及數據進行頻繁檢查和考核,是最厲害的殺手锏。大家千萬不要以為把動作控制卡做出來就萬事大吉了,每天頻繁地檢查和互動是關鍵。你到底做到沒有?你還有什么問題?車間和員工、管理層和車間,每天都要頻繁地互動。

第四和第五個案例是雀康項目和旭輝項目的工資改革。

工資改革就是關注人,進行工資改革就是為了調動人的積極性。這兩個案例也一樣強調的是互動。

旭輝公司每天統計工資,為的是讓大家都知道自己每天能拿多少錢。人們對事不知情、對結果不知情的時候往往就會往壞處想,這樣干活還能有什么積極性呢?如果讓他每天都知道結果,他就不會胡思亂想了,他心理就踏實了,他就努力干了。

所以歐博的管理就是關注人。關注人就要頻繁介入,頻繁互動。做管理就是要勤快。

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