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如何掌控準確的物料狀況,做好生產計劃【第三節】(2)
來源:www.lemac-lefilm.com   作者:曾偉

(4)前車間在一個工作日之后,即每個月的14號開始制訂生產計劃,比總裝提前了42天。

(5)采購計劃員也必須在1個工作日內,即每月的15號編制出采購月計劃,這一動作比總裝提前了41天。

這里只是一個個案,具體到每家企業時,由于生產周期各不相同,要因地制宜,不要生搬硬套。這里主要看管理思想,即第一重排查的提前量打得非常大,將近46天,跨度近3個月。

第二重排查:10天的賬面排查。

總裝計劃員每個月的2號下達本月16~25號十天的旬計劃,提前半個月下達旬計劃。然后物控員根據旬計劃,在3個半小時內(若計劃5點鐘下達,物控員在8:30之前必須排查完畢)完成半個月以后那一旬(10天)所要做的產品物料排查。

第二重排查結果出來以后,立馬制作欠料表,交給前車間和采購,前車間和采購必須在兩天之內,即4號前答復。然后,物控員把前車間和采購員的答復在3個半小時之內整理成欠料跟進表進行跟進。

第三重排查:實物備料。

總裝計劃員每月5號下達當月16~25號的備料計劃,提前10天,因為前面已經經過反復排查了,如前面答復不可能做到,那么這時就可以調整計劃了;如果前面答復能做到,這時就要緊追緊跟。

為什么16~25號的備料計劃一定要在5號下達?因為2號結果出來以后,給前面的車間和采購兩天答復時間,5號就知道查出來的欠料哪些可以準時到,哪些不能準時到,哪些準時做得出來,哪些準時做不出。所以,根據前車間和采購的答復來確定16~25號這10天計劃。

5號把計劃下達以后,6號就開始具體的實物備料了,我們剛開始是備10天的料,這樣的工作量很大,車間領走物料以后擺得到處都是。我們馬上作調整,改成備5天的料,所以6號就備16~20號的物料。

到了實物備料環節是不是就結束了?不可能結束,因為物料不可能一次備齊。如果料一次備齊就麻煩了,16~20號要做的東西,6號全做出來了,東西放到哪里去?再說工廠有這么大的產能嗎?日本式管理是不允許有這么大的庫存量的。那么這時候的備料動作有什么作用呢?主要是要搞清楚哪些東西回來了,哪些還沒回來,哪些在前面做,哪些在回來的路上,甚至東西回到哪里、在哪道工序做,這些都要搞清楚。

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