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用歐博的“三九控制法”做好產前備料【第五節】
來源:www.lemac-lefilm.com   作者:曾偉

備料制要貫穿歐博的“三九控制法”,才能真正幫企業提升效率。

第一,備料制里要有限制選擇法:倉庫的物料不能隨便拿。

歐博推行的備料制對誰來拿、拿多少、怎么拿都有嚴格限制。倉管員備料時也有明確的任務,首先是賬面備料,其次是實物備料。

第二,備料制里要有橫向控制法。

備料絕對不僅僅是倉庫的動作,首先計劃部的物控員要滾動排查,做備料計劃,在排查和備料的基礎上再給倉管員定任務。因此,物控員對倉管員有橫向控制。

車間領料員對倉管員也要實施橫向控制。倉管員給領料員備好了料,領料員還要提前看一下,少了、錯了倉管員要馬上調整。

第三,備料制里要有三要素法。

標準:備料備多少、什么時候完成都要有時間標準。根據這個標準倉管員還能向前控制,可以在備料過程中對采購員實施監督和控制。

制約:如果該回來的物料沒有回倉,倉管員可以開采購員的罰單。這就可以拉動采購員的動作,形成制約。

物控員要檢查倉管員的備料情況,不要把一個計劃丟給倉管員后就坐等。準備的過程當中出現欠數怎么辦?有的倉管員負責任,馬上寫欠多少,然后提報給你。有的可能不負責任,有欠數他也不管。所以,物控員要監督、檢查倉管員,領料員在物料上生產線的前一天要查看實物,看數量是否夠,這對倉管員都是制約。

當然,最重要的是責任。

責任:沒有按計劃備好料、備料出差錯、不報欠,倉管員、物控員都要承擔責任,接受懲罰。

第四,備料制里要有分段控制法。

從排查來講,對備料要有月排查、周排查、日排查,這就會有一個分段;

從倉庫備料來講,有周備料、提前3天的滾動備料等,這都是分段進行的,賬面備料、實物備料也是如此;

臨近生產了,排查就逐漸由賬面排查走向實物排查,要把實際的物料查清楚,這當然是分段控制的。提前一個星期查、提前六天查、提前五天查、提前四天查,提前三天查、提前兩天查,甚至提前一天查,這么查下去,物料還有問題就不太可能了。

做管理說到底就是不厭其煩、反反復復、頻繁進行。

第五,備料制里要有數據控制法。

備料備多少、欠數多少都要有明確的數據,搞清楚備了多少、欠多少是關鍵,備料最重要的目的是發現欠數。通過發現欠數拉動前工序,拉動供應商的生產。因為提前備,就可以督促供應商。假如企業的ERP用得很好、很準,那電腦一按,欠數就出來了,問題是現在很多企業做不到這一點。備料制雖然有點土,但能解決問題。

數據控制法的關鍵數據就是欠數,備料就是圍繞欠數做文章的。如果備料發現不了欠數,或者備料發現了欠數但不準確,發現了欠數沒有辦法解決,那這個備料制就沒用。

所以,一定要加上歐博的第六個控制方法——稽核控制法。

就是檢查倉管員是否準時備料,有沒有按照物控員的要求來備料,關鍵是檢查他有沒有準確提報欠數,檢查物控員有沒有將欠數報到前工序,有沒有根據欠數查前工序的生產情況,這非常重要。

很多生產型企業物料管控的核心工作就應該是報欠和追欠。

我們有一個項目,剛開始推備料制,每次物料欠多少都清清楚楚,但就是追不回來,怎么辦?后來發揮稽核員的作用,追倉庫、追采購、追供應商,甚至追到老板那兒去,讓老板去施加壓力,問題就解決了。

第七個控制方法是案例分析法。

發現了欠數,報出來以后,可以先不進行案例分析,因為這是一個正常的備料過程。但報了欠數以后,相關部門、車間及采購也答應了,立了軍令狀,說三天以后給追回來,到了第三天該追回的沒回來怎么辦?

這時應立刻召開案例分析會,分析為什么采購員答應的物料沒及時追回來?是不了解供應商的情況,是沒有緊追,還是其他原因。

要開好案例分析會,否則欠物料的人不怕你。開案例分析會不用罰他的錢,而是讓大家按他自己解釋的原因,進行討論。當大家抱著一種懷疑的、審視的、批評的眼光齊刷刷地看著他時,他能承受多久?沒有人愿意天天被別人這樣盯著。

發現欠數后找原因,分析原因,這是案例分析法在備料制中的最大運用。

第八個控制方法是全員主角法。

備料的過程中,我們首要強調的就是物控員、倉管員、領料員、采購員等一線員工的作用,說來說去就是要把員字號的員工作用發揮出來,這就是全員主角法。

不要把全員主角法理解成全廠人員都來備料,這樣理解就太機械了。全員主角法的核心就是讓最下面的人都動起來。備料過程中最下面的人是什么人?倉管員,這是最核心的,然后是領料員。

第九個控制方法是持續種因法,也就是說備料這個動作要靠堅持才能做好。

曾經有個項目叫莎麗衛浴,年產值也是幾億元。歐博剛去推行備料制時,公司原老總就說不會成功的。他說他是三個月前來公司的,一來就實行備料制,無法堅持下去,失敗了。因此,他勸我們千萬不要實行備料制。他是失敗了,但失敗在哪兒他卻不知道。

他后來把失敗的原因歸結為倉庫的賬物卡不準,他認為必須把倉庫的賬物卡做準確,才能實行備料制。我說不搞備料制倉庫賬物卡就永遠準不了。因為倉管員搞出100%的準確率也沒用啊!不搞備料制,他永遠不需要搞準,所以要創造管理需求。

讓管理從需求開始,然后我們去滿足它。不要讓管理從要求出發,只有管理要求,管理是很難做好的。要懂得創造管理需求,其實備料制就是倉管員把賬物卡填寫準確的一種管理需求。

只有實行備料制,倉庫賬物卡的準確性才顯得非常有意義。否則車間領料員來了就拿,拿了就走,拿多拿少無所謂,賬物卡準和不準又有什么意義呢?

但賬物卡不準,備料制的確又難實行,怎么辦?慢慢來,邊備料邊對物料嚴格地建卡建賬,同步進行、同步完善,這叫進化。當然,在這個過程當中要只安排任務,只獎不罰,否則適得其反。

做管理必須有互動,任務和條件要互動。完成任務需要條件,沒有條件完不成任務。而這個條件從哪里來?你不下達這個任務,他就永遠不創造這個條件。

這就像是先有雞還是先有蛋的問題。實際上,蛋和雞都是進化來的,雞原來不是這樣的雞,蛋也不是這樣的蛋。人都不是現在這樣的人,人是類人猿進化來的。人是互動來的,不斷地勞動、不斷地實踐、不斷地進化,就變成了人。

進化是一切事物的根本。進化意味著行動,所以不論條件是否具備,都要動起來再說,在行動中逐漸完善。進化還意味著持續發生,所以凡事都要注重堅持,堅持才有一切。

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