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要當好教官,更要當好將軍【第三節】(2)
來源:www.lemac-lefilm.com   作者:曾偉

“甚易知,甚易行”和“莫能知,莫能行”中間有一個鴻溝,這個鴻溝是怎么造成的?不在事情層面,而在人的層面上。為什么“莫能知,莫能行”?就是因為人,因為人有自己的感受,你讓他不舒服,他就不行(不去行動)。

我們在企業里面推制度,從沒有在討論階段遇到阻力,沒有人跟我們說這個制度不行,那條規定不行,大家都舉手贊成。那為什么制度、規定最后在企業不能行呢?因為員工感覺不舒服了:從沒人管到有人管,從沒人約束到有人約束,懶懶散散的生活從此要結束了。他難受,所以他不肯行。

很多人認為人是被道理支配的,其實凡人天天都被自己的感覺捆綁著。道理堂而皇之,都是用來推卸責任、說服別人的,沒有人用道理來說服自己。道理就像手電筒,手電筒都是向外照的,我們用手電筒照別人,別人被照煩了還要罵:是誰啊?怎么亂照!

人就有這個毛?。簝芍谎劬偸窍蛲饪?,向前看。禪修的時候師父教我們一種功夫:讓自己的眼睛注意自己鼻尖,目的就是讓我們把眼光收回來注意自己。我們之所以有很多問題,都是因為我們的眼睛老是盯著別人,老是看外面。很多東西我們不能知、不能行,原因就是我們自己過不了自己這個坎——一感覺難受就過不去了,就不肯做了。

在詩尼曼這個案例中,一開始推動作的時候并沒有達到目標,攻關第一階段的目標是每天每臺設備的異常工時是50分鐘,實際上只達到51.3分鐘,這時各種各樣的意見、想法就冒出來了:有些人覺得達到這個目標太難了,有些人則認為:做這些動作沒用,我都搞了這么多年了我還不清楚?一個是感覺,一個是想法,這兩樣東西擋在那里,世人“莫能知,莫能行”。

如果我們只針對事情下功夫,企業是改變不了的。為什么?因為人的想法、人的感覺一定會成為障礙。有些老板很自信,他說你只要教我的員工怎么做,我們企業的人百分之百沒問題,但實際的情況是,你教他怎么做,他也不肯做。這不是事情的問題,歸根結底是人的問題。

稽核是干嘛的?改人。改他懶懶散散地做,改他吊兒郎當地做,改他不負責任地做??偨Y是干嘛的?改人。誰做得好,誰做的不好,通過總結讓大家知道。這個案例講到了點檢保養動作控制卡,點檢表和點檢動作控制卡有什么區別?

很多企業頂多能把點檢表做出來,有的企業甚至連表都沒有,想維修就維修,想保養就保養,想點檢就點檢。如果學了這個案例,你回去馬上也搞一個點檢保養表,而且和歐博的這張表一樣細致,規定每一項多長時間檢一次,檢的標準是什么,設備的點檢、保養的工作是不是就可以正常進行了?實踐會證明不行。

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