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怎樣提高執行力【第二節】
來源:www.lemac-lefilm.com   作者:曾偉

2.怎樣提高執行力

為了與我們的習慣用語一致,此處我們仍然使用執行力的概念。

那么,在執行力這個問題上,我們具體怎么保持覺察呢?首先我們必須把執行力看成企業文化。它不是一朝一夕的事,也不是一個簡簡單單的動作,它牽涉到企業的根本。就像計劃生育是國策一樣,執行力的提升改變也是一個企業的國策。只有從這個角度去認識,才能真正提高企業的執行力、執行率。這就要求企業:

第一,要有專門的抓執行的部門。很多企業有這樣那樣的部門,有行政部門、人力資源部門,但就是沒有專門抓執行力的部門?,F在的企業中,執行力歸哪些部門抓呢?行政部門、人力資源部門、總經辦等,大家都分別在抓。什么時候老板覺得下面的人令他頭疼,他就狠狠抓一下執行力,其他時間就該干嘛干嘛,沒有把執行力問題當成企業文化對待。

組織建設是企業抓執行力必須解決的首要問題,我們歐博解決這個問題很簡單,在企業里面做變革,我們會專門成立抓執行力的部門。這個部門負責抓會議決議的執行、制度的執行、措施的執行、承諾的執行等等,我們把這個部門叫稽核部,稽核部就是反反復復實施檢查的部門。

稽核部在我們的企業變革中發揮了相當大的作用??梢哉f,沒有稽核檢查的專職部門,就不可能有企業管理變革的成功。

可能有的老板會說,成立稽核部我的人工成本不就高了嗎?但執行力低下給企業造成的成本不高嗎?貨不能及時出來,浪費巨大,產品品質差,這都是成本。這些成本絕大部分都是因為我們很多的標準沒有執行到位,很多的承諾沒有兌現所造成的。要解決這些問題,降低這些成本,我們就必須適當地增加檢查的力度和成本。成立一個稽核部,增加一兩個人或兩三個人,這樣的成本能換來更大的價值。對企業來說,把錢花在人身上是最有價值的。在一、兩百人的企業我們一般會設2個稽核員,在三、四百人的企業,我們會設3個稽核員;在更大的企業我們設的稽核員會更多一些。這些稽核員專門檢查各種各樣的跟執行率相關的事情,這就是企業提升執行力必須進行的組織建設。

第二,在組織架構這一塊,我們不能把這個部門當成一個普普通通的部門對待。當然,稽核部的行政級別沒必要設得太高,跟企業的其他部門可以是平級關系,但它一定要放老板或者老總的下面。它最好不要放在廠長下面,或者副總下面,除非這個企業除了老板就是廠長或副總,而且老板不經常管這個企業。只要老板經常管企業,就應該放在老板下面,至少在總經理下面,因為抓執行力提升是企業文化方面的工作,老板、總經理就得親自抓,它是企業生存的根本。

稽核造就的是一種企業文化、企業氛圍,它靠氛圍的壓力迫使企業人員執行,靠氛圍的引導讓員工積極去做,而不是靠處罰。企業的氛圍一定是一把手工程。

第三,稽核部門人員的選拔。選擇稽核員的標準并不是人的專業技能,我們并不要求稽核員具備企業技術方面的專業能力或者是人力資源管理方面的專業能力,我們看重的是一個人的正義感,事業心和責任心。我們到企業做變革時,往往會選一些年輕、有正義感、想改變企業的人做稽核員。如果企業的人都養成了很強的惰性,我們就會從外面招聘年輕、有事業心的人擔任稽核工作。

第四,稽核是檢查別人,稽核員很容易產生優越感。為了不讓稽核人員的自我過于膨脹,避免他們隨心所欲,我們要為稽核人員設置好各種各樣的檢查標準。我們查會議的決議,會議就一定要有決議,大家一定要簽字;我們查制度的執行,制度就要明確,便于檢查??傊?,稽核員去查別人的時候,一定要有明確的標準。

第五,檢查的時候一定要有幫人之心。為什么呢?實際上,稽核員查別人只是為了覺察別人的問題,最終還是為了幫助別人,而不是為了揪別人的小辮子。所以,我們一定要選那些內心陽光的人搞檢查、搞稽核,因為只有內心陽光的人,才相信稻盛先生所講的這個世界是陽光的,所有的事物都向美好的方向發展,才會對人有內在的信任。我們查別人,不是不相信這個人,而是不相信他的事。信任人和信任事是有區別的,我們相信人是相信他的本質;我們不相信他的事,是因為他的各種壞習慣會起作用,我們通過查這些事情,來改人的壞習慣。所以,我們檢查的時候,內心要陽光,檢查要認真。

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