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建好企業的覺察系統【第二節】(2)
來源:www.lemac-lefilm.com   作者:曾偉

很多老板學“阿米巴”,一開始就從錢入手。但讓他把錢算清楚,他真的很擔心。因為他的錢,賺的也好,賠的也好,他都不想讓別人知道。所以,如果把“阿米巴”定位成在錢上不打糊涂仗,一下子就把很多老板卡住了:他會天天斟酌要不要學“阿米巴”?“阿米巴”到底好不好?關于錢的問題,很多老板有很多不想讓人知道的事情,從錢入手,他們擔心“阿米巴”搞起來會帶來麻煩。想來想去就會把好好的“阿米巴”給耽擱掉,因為“阿米巴”一下子撞到了企業老板的暗礁上。當然也有人說,為了推阿米巴,老板就得過這個坎,但說起來容易做起來難,絕大部分老板下不了這個決心。這樣一來,很多企業就有可能放棄推“阿米巴”。

那么好的“阿米巴”為什么一定要卡在這里呢?從很多企業目前的現狀來說,在計劃問題上不打糊涂仗,在品質問題上不打糊涂仗,更是當務之急。我們為什么不可以后退一步,把“阿米巴”的標準降低一些?干嘛一開始一定要過渡到“阿米巴”的管理會計上,一定要過渡到錢這個問題上呢?

既然“阿米巴”的靈魂是每天保持覺察,不打糊涂仗。那我們運用“阿米巴”的靈魂、“阿米巴”的精神去做到不打糊涂仗,去解決不打糊涂仗的問題,讓企業的計劃、讓企業的品質明明白白,清清楚楚,企業的生產效率將有一個極大的提升,這有什么不好呢?這樣學“阿米巴”更實用,它至少能讓企業和老板從靠罰款、靠懸賞做管理的惡夢中醒過來。

“阿米巴”是不靠懸賞做管理的,而是靠每個人每天保持覺察。憑借這種管理思想,稻盛先生創辦了京瓷、KDDI兩個世界五百強企業,我們應該抓住這種思想做文章,不要執著于它的具體動作。

歐博做了四百多家企業的管理變革,我們沒有從錢入手解決企業打糊涂仗的問題,而是更多的從計劃、品質問題入手,因為這一塊不直接牽涉到錢的核算,老板對這一塊的心理障礙較小,容易切入。

理順企業的計劃流程,我們就能知道訂單什么時候能做出來,會遇到什么問題,遇到問題我們能及時解決。這對很多企業是巨大的幫助,它產生的效果非常明顯,哪怕你每天不把投入產出核算成錢,也照樣能讓員工產生很大的積極性,能讓企業效益大幅提升。

我們借鑒“阿米巴”的做法建立的生產計劃的覺察系統,包括以下一些關鍵環節:

首先是定單評審。接到定單以后,首先相關部門參與訂單的評審工作。評審的目的是了解該訂單在每一個部門需要花多長時間完成,完成這個訂單需要什么樣的條件,會遇到什么樣的瓶頸,還有哪些問題沒有解決。訂單評審就是相關部門對訂單進行的匯總覺察。我們也可以根據訂單對企業內部各部門的活動進行覺察:已有的訂單做到哪里了,我們剩余多少產能,供應商什么時候把物料送過來,第一個工序什么時候做出來,什么時候安排生產,技術部門什么時候把圖紙做出來,計劃部門什么時候把單下下去,這是我們要做的第一個覺察——對訂單整體狀況的覺察。

訂單評審過程當中,訂單交期自然而然就分解出來了。評審出來的訂單交期是我們這次覺察的成果,第二個覺察就是把這個交期分解到每一個環節,比如采購要多少天,技術部門要多少天,第一道工序多少天,第二道工序多少天,等等。

交期分解完成后,要讓每一個工序的人、每一個部門的人都知道涉及他的那部分他必須要在多少天完成。以前有很多企業沒有交期分解,大家只知道總的交期,每個部門都盯著最終的出貨時間。比如采購知道30天以后貨要出來,他就盯著這30天,他不知道如果他采購的物料在5天之內回不來,工廠在25天之內根本就完不成生產。盯著30天后交貨和盯著5天內物料回來,采購部門壓力是不一樣的。所以,我們必須把交期進行分解,把各工序完成的時間確定下來。

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