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湖南省俏嘴巴食品有限公司如何進行樣板車間的打造

俏嘴巴項目組

2013.5.20

一、企業簡介

湖南省俏嘴巴食品有限公司成立于2005年5月,從業經驗5年以上的技工50余人,公司目前從業人員達到200余人。公司所生產的“俏嘴巴”休閑食品已成為業內名牌產品。主要產品有加洲素雞排;加洲沙拉;加洲香腸(黑);香辣牛筋;加洲香腸(黃);絕味魚棒;清水魚等。

2009年公司產品榮獲“中國名優品牌”光榮稱號。因公司在產品質量及管理上的杰出表現,全國高新技術企業促進委員會授予公司“全國質量、信譽服務AAA單位”。湖南省“益陽市龍頭企業”等榮譽稱號。

俏嘴巴產品圖片

二、項目進程

1、2012年11月11日進駐俏嘴巴公司;

2、2012年12月11日誓師大會;

3、2013年5月20日項目運作第190天。

三、動作實施的背景

1、整個車間沒有一個人來統籌,每個工段都有一名主管,機房有一名副廠長,只是負責機房的事情,沒有統籌整個車間的事情,前后工段不協調,各自為政;

2、俏嘴巴食品公司分為兩個車間:魚制品車間、面制品車間。由于面制品車間效率低,賺不到錢,所有員工都不愿意到面制品車間上班;

3、員工沒有歸屬感,對公司不信任,做好做壞都一個樣,得不到認同,所以經常有員工罷工;

四、動作思路和具體內容

(一)面制品車間核心問題點的分析(第一層覺知)

1、變革前的工作習慣

工廠從老板到員工都知道面車間效率低、品質差,員工收入低、報怨多,但到底是什么原因造成的,無人分析、解決。

2、變革后新的做法:

歐博老師通過調研,了解到導致面制品車間目前困境的核心問題點:

項目問題點調研匯總

面制品車間1.車間組織架構不合理,無人統籌協調車間生產;

2.員工積極性不高,車間總體效率低;

3.生產數據管理失控;

4.產品多樣性,各工段操作沒有具體的標準,員工、管理人員都是憑經驗作業;

5.車間人員執行力低;

(二)調整組織架構(第二層覺知)

1、變革前的組織架構

每個工段各設一名主管,相互之間管理職位都是平等的,各自為政,誰也管不了誰,沒有一個人來整體統籌,出了問題很難糾責。

2、變革后新的做法:

歐博老師通過調研,結合車間的實際情況對組織架構進行了調整:

針對問題具體動作

組織架構不清楚調整前的組織架構調整后的組織架構

廠長

真 內 機

空 包 房

撿 主 副

包 管 廠

主 長

管生產經理

車間主管

機 內 真房 包 空、

主 主 撿

管 管 包

(三)針對員工積極性不高的問題,組織討論,形成方案(第三層覺知)

1、變革前的工作習慣

員工沒有生產指標,員工做多做少、做好做壞都一個樣,調研時發現,經??匆娏P多獎少,也沒有獎罰的標準。

2、變革后的做法

針對車間生產無任務指標、無PK氛圍,討論制定面制品車間產能激勵方案:

針對問題 具體動作

各工段的員工積極性不高,員工效率低;1.制定產能攻關方案,以這個總方案為導向來帶動各工段的具體的工作目標與實施方向;

2.針對內包和真空撿包制定激勵方案,調動員工積極性,同時為PMC排計劃提供產量負荷的依據;

3.針對機房以出品率提升來帶動機房員工工作積極性,制定面制品出品率方案。

生產慢的員工沒人重點關注1.針對做的慢的真空員工做出了幫扶方案,提升真空員工整體水平。

附件:產能攻關方案.doc、面制品車間產能提升激勵方案.doc、出品率攻關方案(升級).doc、幫扶活動方案.doc

(四)通過激勵方案的推行,曝光影響效率的生產異常,制定改善動作(第四層覺知)

1、變革前的做法:

沒有分析員工效率低的具體原因,員工每天有料就生產,沒料就放假下班,大家習以為常,具體原因大概也知道,但沒有誰主動去分析、改善;

2、變革后的做法:

通過調研發現,影響員工效率低的主要原因為:

(1)未進行產前排查,生產異常處理不及時;

(2)前后工段溝通不及時,造成臺面經常斷貨;

(3)工段的人員安排不合理,直接影響員工效率;

(4)工裝夾具沒有改善,影響效率。

針對問題 具體動作

未進行產前準備制定產前準備動作控制卡,將異常排除在生產之外。

內包臺面斷貨以會議決議的形式規定內包組長必需提前通知機房加機

真空人員安排

不合理去年一臺真空機兩人操作,嚴重影響效率,而真空員工又不愿意一人一臺機,導致員工效率低,工資低,年后上班直接威脅工廠不漲工價就罷工,后工廠決定全部用新員工,老員工全部解雇。

工具的改善在臺面下加裝工具架,將工具放在員工能順手拿到的地方,內包組長與統計員每天將員工的袋子提前送到員工手中,減少員工來回領袋子的時間

附件:面車間產前準備(1).doc、機臺面斷貨通知單.xls

(五)針對每個工段沒有具體的操作標準,影響品質(第五層覺知)

1、變革前做法

變革前沒有設立品質部,生產也沒有具體的操作標準、品質檢驗標準,廠長、經理、主管各說各的方法,員工不知道具體的操作標準,動作隨意,車間5S的混亂。

2、變革后的做法

針對問題 具體動作

沒有專門的

品質員成立品質部,在面制品車間安排了2名品檢員,明確產品的檢驗標準。

車間5S混亂制定每個工段的5S標準責任書,并每周進行一個評比,納入到管理人員的考核中。

各工段沒有具體的操作標準規范機房的動作操作,制定機房操作控制卡、打面控制卡、喂粉操作控制卡

規范內包的動作操作,制定6內包控制卡

規范真空撿包的動作操作,制定7真空控制卡、撿包控制卡

附件:面筋檢驗標準.xls、5S責任書.xls、5機房操作控制卡.doc、2打面控制卡.doc、4 喂粉操作控制卡.doc、6內包控制卡.xls、7真空控制卡.xls、8撿包控制卡.xls

(六)、針對生產數據管理失控(第六層覺知)

1、變革前的做法

生產數據沒有進行統計,也沒有專門的表格進行記錄,只是各個相關人員記在筆記本上,也沒有一個部門專門來統籌這些數據,導致很多具體的問題得不到數據的分析和支持而無法進行針對性的改善。

2、變革后的做法

針對問題 具體動作

沒有專門的部門

統籌數據由PMC部每天對生產中的各種數據、產能與成本進行統計分析

車間沒有日報表車間每天填寫生產日報表

各工段沒有相關表格各工段組長填寫生產看板、面制品車間工資表、內包發袋子數量表面制品車間

附件:一車間日生產用量表5.10.xls、PPT\人均小時產值表2013年5月份.xls、生產日報表.xls、生產看板、面制品車間工資表.xls、內包發袋子數量表面制品車間.xls

(七)針對執行力低的問題(第七層覺知)

1、變革前的工作習慣:

公司有相關的制度,但真正執行下去的少,老板交待下去的事情,很少有做到位的,有些沒有做,最后都不了了之。

2、變革后做法:

針對問題 具體動作

沒有專人跟蹤執行力1.成立稽核中心,每天針對各項控制卡與會議決議及公司的制度進行專人稽核,每天匯總匯報給老板看

2.車間激勵方案、員工作業標準每天檢查、稽核,針對問題點在生產協調會上進行通報。

針對管理人員“我執”每周進行一次案例分析,對問題進行剖析,破除管理人員“我執”。

管理人員不清楚自己的工作狀況與成績每周進行匯總排名,并將不合格項進行通報,將執行率納入管理人員

考核。

附件:稽核日志2013年05月.xls、2013年5月13日案例分析會.ppt、稽核戰報.xls

(八)針對員工沒有歸屬感的問題(第八層覺知)

1、變革前的工作習慣

員工做得好與壞都一樣,沒有評定的標準,也沒有員工福利的一些改善,貨多就拼命做貨少就放假,員工得不到補償。

2、管理變革后的做法

針對問題 具體動作

員工做好

做壞一樣每周進行優秀員工與進步員工評比,做得不好的也進行曝光

員工反映

食堂生活差由以前的2菜一湯改為3菜一湯,行政部制定每天的菜譜。

公司沒有

固定的假期公司如果長期放假,將按國家標準,給予員工補助,另設有

全勤獎和工作崗位補助。

附件:優秀員工2.xls、多裝少裝簡報.xls、員工在在袋子上發現蒼蠅獎勵圖.png

(九)動作固化(第九層覺知)

1、變革前工作習慣

工廠也經常會推一些方案、制度,但所做的一些好的事情,很多都沒有堅持下去,做一段時間就丟掉了。

2、變革后做法

針對問題 具體動作

做得好的事情沒有堅持 1.以考核方式來固化動作出品率攻關方案(固化),由以前的每天統計發獎,現改為作為考核月底納入工資內進行發放

2.各管理人員的績效考核;

動作得不到堅持和優化1.重新研討各工段的控制卡,將不合理項進行剔除,其它需要改善的地方進行添加與優化。

附件:出品率攻關方案(固化).doc、一車間績效.xls

(十)人員的變化

1、一線員工的變化

以前面制品車間人員難管,都想去魚制品車間上班,現在面制員工的工資已基本與魚制品工資持平,再也沒有員工要求去魚制品車間上班,工廠對員工有什么要求,員工也能積極配合,不像以前經常罷工,員工已非常認可歐博的管理方式,希望堅持下去,一線員工在平常跟老師的溝通中透出害怕老師走后公司回到以前的狀態的想法,項目組老師要員工絕對的相信公司會越來越好,現在的成績與做法也會一直堅持下去。

2、管理人員的變化

以前的管理人員很不關心自己的數據,現推行績效考核,各管理人員對自己的數據都非常關心,也非常清晰自己數據的來龍去脈,以考核數據為導向來找出工作中存在的問題進行改善。

五、數據的變化

項 目調研數據 2013年4月份 變化比例

內包人均工資(每天)40元65元42%↑

真空撿包人均工資

(每天)50元89元44%↑

汽包率0.29‰0.07 ‰0.22 ‰↓

機房出品率2.0 2.14 0.14↑

執行率83% 92% 9%↑

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