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SD公司林顧問感言:

        SD這個項目也半年了,我到SD公司也一年半了。項目取得了顯著成績,也兜了很大的圈,大家要想聽我兜著圈,還是想聽我取得的成績?

        我們先說不好的地方吧,以免大家跟著我兜圈,其實一年多來,我們兜的圈最大的問題是沒有把兩股力量用在一起。

        在歐博沒有進來之前,我推不動那幫家伙,變成我自己去推。我又當總經理,又當上面的主管,又當下面的小兵,基本上我帶著一幫年青人在推動我的整個ERP,推動我整個SD公司。這時候成了兩派的力量,一派是新增的力量,他什么都聽話,但是什么都不懂;一派是以前車間主管,技術力量比較強的,這一幫人也無法融在ERP里面。所以用我們老板的話來講,“用了不適當的人做了不適當的事,中餐的人請了一個西餐的廚師?!?/span>

那也沒辦法,當時的條件是這樣。我要推廣,我要做到成績出來,我只能夠用這一幫人,所以這一點是我們全員主角法最失敗的地方。后來,確實沒辦法搞下去了,我也把歐博這個菩薩也請回來
把歐博請回來最大一個好處,在座還有一個主管跟著我來了。他說了一句話很精典的,當然這句話不好聽,他說:“歐博最厲害的地方就是要你自己挖個坑把自己埋了?!边@句話聽起來一點很不好聽,如果換了另外一個詞來說一下,大家可能就會很容易理解:不戰而屈人之兵。

        這是什么辦法呢?歐博進來的時候,我就從臺前走到幕后了?;旧细欉@個事情我們也沒有去談推動ERP,也沒有談上線,歐博來了以后ERP好像不用推了。結果現在我ERP反而搞成功了。那我們用了什么辦法呢?

由于分權的問題,我最后做了稽核中心的主任,我們原來沒有想到稽核是這么好的東西。跟你談條件,你說怎么查,我就怎么查。這就等于說讓你自己挖坑,這坑是你自己挖的,我最多把你推下去而已。所以我認為這是最有效的辦法。

倉庫為什么有成績出來,其他地方為什么有成績出來呢?主要是這個條件你說好的,你來上班,你總會交給作業給我吧。而且我們也不是跟別的地方一樣,查了很多。其實歐博稽核中心也看到我們稽核報告,每天都是交五項,四、五項都是倉庫的。每天也不查多,也只查十個,另外一項就查車間的生產訂單。

        其實我做了五個月,每次要作業的也是查倉庫、車間的生產訂單這兩項,其他什么一些會議決議,也只是檢查一下他有沒有做而已。而且這個最容易蒙的,所以我也不要求他們寫上去。其實每天都查這幾項,每天只查十個,他們也挺夠受的。

最后我想不是我的力量大,應該是人民幣的力量大。因為你每查一個倉庫我們給他的好處。我們出的條件很豐厚的,一個大倉庫可能六七個人,如果我們查的倉庫這個星期沒有錯誤,100%是對的,帳物卡對的,那我給300元獎勵。我會拿錢到倉庫,有一個倉庫一直以來都沒有斷過,每個星期都拿錢,甚至已經有人在懷疑我跟他打通的。但是我可以告訴大家,一直沒有跟他打通,一直他們做這個東西出來。到目前為止,我們把最難的倉庫我們的原材料倉、鋼板倉、放材料這個倉庫。其實我們基本上都已經掌握了倉庫的清點、稽核,也跟我們實在的用料這里也套了一點方法。

        大家了解倉庫運作,如果一個倉庫里面(尤其是機械型的鋼材倉)最難處理的。因為一個零件經常也用不了一條的料,一塊鋼板你去盤點、稽核他們,這是很痛苦的。但是他們這些人要拿到錢,最后這個關都過了。而且我自己也反復去查了。因為我們自己也搞過ERP很多年,對物流的管理我自己還是有一套辦法的。但是通過這個獎勵、稽核,對這些事情有時候他們做出帳物卡等很認真,好像超過我自己的要求。

我們工廠的物料很多的,如果把所有零件算進來,我們大概有一萬五千種零件。這個不是一個小的數目,所以我們倉庫也有十幾個,有成品倉、包具倉,而且這個還不算我們這些包具管理。所以物料想管理在SD公司來講一直都是一個難題?;蛟S其他企業也應該碰到過這樣的問題,你看上去好像差不多,但實際上你認真去查如果都能查到90%以上,我認為這個企業管理已經到了臺階了。

        在這一段時間我在想,稽核這個動作如何更好的在企業里面的運作。我就想出一個怎么樣的辦法?能不能讓我們把稽核跟我們的規章制度管理形成一種永動激勵的辦法。

        以前我聽過這樣一個故事,以后的工廠可能只有一個人、一只狗跟一堆設備。這人負責喂狗的,這狗看著人不要亂動的。大家明白這個意思嗎?意思是如果我們把程序、管理、監督建起來,如果企業的運作靠一堆這樣的稽核、監督,就變成一堆永動的機器了。

我們最后的老板可能站比較高的地方。其實一個人你的管理六、七百個人,是不可能完成的事。哪怕你去管十個八個主管也不太現實。如果你去管理四、五個幫你做稽核的人,我認為你絕對管得了,起碼我現在能管得了。而且很多事情我們認為有稽核的情況下,你第一個事情一定要跟他們自己去挖坑,自己去建這個標準。讓他們自己建的,你自己做不到。很多人現在我們一處罰的時候,當然也有很多會叫,只是叫得不厲害了,而且心甘情愿地去交錢。我們只要做到兩個問題,你的處罰跟你的獎勵,一定要兌現。

做一個企業方的人,跟歐博之間的合作,其實我自己是這種態度的。一直以來,我都沒有把自己說為企業的人,也沒有說是歐博的人。我很奇怪,我始終認為我是第三方的人。當然,現在我每個月在公司里面去拿工資,公司也把我做為一個高層,他們經常說,公司里只有你跟老總最高了。我也知道,也不知道是還是不是,反正他們是這樣說。

        但是從我這個角度來講,我以前也是做ERP的顧問,也知道做咨詢這個事情的。我到了SD公司,如果我是公司的高層,那我屬于一個空降兵。我空降到SD公司,其實我確實一個人到SD公司三、四個月能到一個高層的位置,我爬得比火箭還要快了。我大概花了三個月我就爬到現在這個位置了。

        但是我為什么能爬到這個位置呢?我不說走運啊。很多事情我在調研的時候,花了三個月的時間我才把SD公司的ERP這個調研報告交給老板。在這一年多了,在剛開始跟老板接觸的時候,我基本每一天跟老板溝通的時間有兩、三個小時,這么長的時間。所以在前一段時間,我認為跟老板這種合作是非常好的辦法。所以我們前半截的時候,我們取得很大的成績的。剛開始的時候,我們把所有的庫存、工單等,所有這些簡單的控制,大概花了三、四個月已經把ERP的工作流程已經導入到整個SD公司。

其實這個限制選擇法我們已經應用得很好的,不到一個月,我們已經所有工單、圖紙、材料這些東西都已經集中管控起來。到后來,可能老板對我越來越信任了,把所有很多本來不是我能力上的事情我也開始去做了,對于車間里面很多事情我確實不懂的。在機器廠里面車、刨、磨、鉆、洗我都不懂,看圖紙標公差的時候,我還要問半天我才搞得懂。到那個時候,其實我已經超過我的工作能力,去承擔這個工廠。

        其實很多事情我是沒有做好的,跟著我這幫人更沒有辦法做好了。所以看著他們做得很累,最終也產生不了效果。后來我們也通過歐博把這個會議工作任務下達下去,也開始取得一點成績。但是最終結果我們還沒有完成到融洽這個層面。

        第二種從我們高層當中老總跟我想著同一個問題,同一個點。所以這一次合并我們前后由相并到推行大概花了兩天的時間,由星期一的下午從歐博開完會回來,就跟老板、老總開會到決定,到星期二的管理例會推行這個辦法,從星期三早上開始運作。所以一月份的我可以說任務肯定會超過五百臺以上。

        其實從這里也總結一些經驗,我們以前很多事情沒有做到,確實沒有調動我們一線人員,更有時候我們也會犯了一點錯誤,強調了自己的能力,忽略有些事情確實你自己干不了的。所以這段時間推行這種辦法讓更多的讓以前的人去擔當這個主角,我們更多是從配角的層面去推動這個事情。我發現產生的效果更明顯。

        當然我們對以后改革的思路思想很清晰,我們一點沒有含糊過。我交ERP跟SD公司改革方案的時候,我已經把整個三年的規劃跟它定好了。但是老板問我,這個事情改好了,多長時間。我說,大概是三年左右。他聽了三年會不會太長,我說,這個絕對不是一個很長的時間。

        歐博做了六個月,我們只是說做了一個逗號,后來老板再簽了一期。今年年初我們幾個也商量一下,我們解決問題是一層一層來解決的,我們第一個解決的層面從計劃層面來解決。其實這個層面我們在去年跟今年年頭我們已經解決這個問題了,所以我們PMC從去年已經成立了,把主管的計劃我們都全收上來了,這個動作我們已經做得很好了。流程層面我們去年已經營鋪開這個基礎了。所以這一點我們認為計劃層面我們做到了。

在今年歐博正在去推的基層這個層面,這個基層的層面我們也費了很大的勁,很大的努力。取得的成績也沒有以前這么一下子的產生出來了,經常還是有反復,包括原的工作思路、工作思想這樣的問題。所以我們基層的層面我們費了很大的勁。在要推動執行這個東西,我們也把東西很多管理的辦法、技術做了很大的調整,包括我們的裝配做為調整。

        其實裝配的調整在我自己的詞匯里面叫做“把問題拆少”,在歐博里面叫做“分段控制”其實我們以前一直都做這樣的事情。我剛到SD公司時,跟他們開例會的時候,我們SD公司每一臺都有一個固定的。我們把所有的問題做一個分解,分開。下一步我們還要做一個更大的分開,就是把我們所有的扎工的方法、扎工的機臺、扎工的零件做一個分類。其實這個工作我們在前一段時間也做了很大的基礎工作。

        所以,我認為SD公司這種管理跟歐博這種合作:

1、我們不要過份相信歐博能夠幫我們擺脫很多問題,但是也不能夠相信歐博確實能夠做一個事情。

2、只是幫我們找到一個平衡的點,這個平衡的點我們自己企業要有一個很清晰的思路。

3、再通過歐博把這種思路把它豐富、完善、細化。




        這是我這一段時間總結的,有時候做為企業的老板或者企業的管理我認為適當的時候做一下幕后工作也是一個很大的體會的。

SD公司林顧問


SD公司董事長感言:

尊敬的曾偉教授及項目組老師:

      你們好!

      首先,請允許我代表SD有限公司感謝你們的辛勤付出和精心輔導,感謝你們為SD公司的發展做出的努力,謝謝你們!你們辛苦了!

2009年,SD公司的發展遇到了前所未有的瓶頸,為了推動SD公司的進一步發展,經過多方考察,最終決定與歐博合作。2009年8月5日,以徐社海老師為組長的歐博項目組

正式進駐SD公司并開始管理變革。1年來,歐博老師們的敬業精神、對事不對人的較真精神、循循善誘的教導精神深深的感動了我們SD公司全體員工!在歐博老師與SD員工

的共同努力下,SD公司在多方面取得了明顯的變化,主要體現在:

一、重新調整了組織架構,改善了治理結構。

1.成立了PMC部,統籌了生產,改變了車間各自為政的現象,理順了生產流程;

2.合并成立了技術中心,改變了技術多頭管理的局面;

3.成立了稽核中心,負責稽核公司流程制度的執行情況,并督導整改和落實,使工廠的運作有了監督部門;

4.成立了戰略委員會,通過召開戰略委員會例會,統一高層的認識,明確高層的工作分工。

二、管理團隊的成長

      這1年來,SD公司的管理團隊與歐博老師一起摸爬滾打,一起探索解決問題的方法;經過歐博老師的言傳身教,PMC、稽核、技術、品質、倉庫等部門的負責人,在這1年的

成長是大的,他們已經真正成為了SD公司的骨干,這為SD公司今后的發展打下了長足的基礎。

      同時,以林顧問為首的內部咨詢師經過1年多的學習,也已經能夠熟練運用三九控制法在SD公司持續進行管理變革。

三、生產系統的理順

      變革前,生產車間各自為政,現場一片繁忙,就是出不了貨。通過成立PMC部,由PMC部來統籌各個車間的生產,推行了月計劃、周計劃、日計劃、派工單、報工單、對件

會、物料排查等動作,形成了一套比較有效的模式,理順了SD公司的生產。同時,改變了裝配車間的生產方式,推行了部裝、總裝,提升了生產效率。

四、技術部門管理的規范

      變革前,技術部門是多頭管理,相互推諉現象嚴重,出了問題連責任人都找不到。為此,將技術部門合并管理,統一領導,將人員重新調整劃分,使之分工明確、責任明確。

通過推行月計劃、周計劃、日計劃、任務單、工程師每天下現場、定期拜訪客戶等動作,使得工程師每天都有明確的任務要求,改變了坐辦公室的習慣,真正深入到現場解決問題。

      對于技術資料的整理,包括產品改良、工藝改善、工藝路線、物料清單、技術圖紙、工藝過程卡、裝配工藝卡等,也摸索出了一套適合SD公司的模式:先是技術部門的初稿、

然后召集有經驗的一線人員評審、再投入使用,通過這樣的模式,技術資料的準確率越來越高。

五、稽核及責任文化的建立

稽核中心成立后,首先參與的就是針對倉庫整改的稽核,然后到生產計劃的推行、質量異常、“6S”管理、技術問題的處理等等,稽核都是全程參與的。通過對倉庫整改的稽核,

員工們真正理解了稽核,不再認為“稽核就是找麻煩的,稽核就是來罰錢的”。

      通過稽核,不斷曝光管理中存在的問題,讓問題公開化、透明化,督促相關部門進行改善。在稽核的帶動和推動下,凡是未按標準作業的員工、工作失職的管理人員、質量事

故的責任人、技術資料出現錯誤的責任人等等都被進行了問責,SD公司的責任文化初步形成。

      在稽核的過程中,一發現失控點,稽核中心就召集相關部門討論制訂解決方案,然后稽核跟進檢查,真正有效的推動了SD公司的管理。

六、數據變化:

1.月總產量:2010年7月比2009年10月產量提升了1.14倍。

2.月平均產量:2010年月平均產量比2009年月平均產量提升了1.05倍。

3.裝配車間人均產量:2010年7月人均產量比2009年10月人均產量提升了60%。

4.倉庫帳物卡相符率:由變革前平均53.4%,提升到現在的平均99%。

5.來料檢驗合格率:由2009年10月份的84%,提升到2010年7月份的98.6%;

6.制程檢驗合格率:由2009年10月份的98%,提升到2010年7月份的99.6%;

7.成品機一次性檢驗合格率:由2009年10月份的88%,提升到2010年7月份的98.5%;

8.工藝路線準確率:由變革前52%,提升到現在的98%;

9.物料清單準確率:由變革前32%,提升到現在的97%。

      歐博管理咨詢公司在SD公司的管理變革結束了,我們SD人自己進行的管理變革才剛剛開始,我們一定會繼續變革,堅持不懈,去贏取更大的輝煌。

最后,再次向曾偉教授及歐博項目組老師表示誠摯的感謝!謝謝你們!         

SD有限公司董事長



(備注:SD有限公司成立于1996年,現有員工830人,主要產品有電腦裁板鋸、精密推臺鋸、自動封邊機、多排鉆。)








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